Tu veux savoir comment concrétiser l’innovation de la pensée à l’exécution?

Tu veux apprendre comment créer un impact positif en alliant l’humain, l’innovation et les leviers technologiques modernes?

Tu es à la bonne place!

Le 19 novembre 2020 dernier, nous avons eu le plaisir d’avoir Olivier Laquinte, président de Talsom comme invité à notre Boorask d’Innovation Virtuelle lors d’une entrevue enrichissante ayant comme thématique : L’innovation : de la pensée à l’exécution.

Olivier a fondé et dirige Talsom depuis 10 ans. Aujourd’hui, l’entreprise compte plus de 74 employés et accompagne plusieurs clients dans leurs réflexions stratégiques et opérationnelles liées à leurs transformations numériques

En plus d’être un entrepreneur aguerrit et un leader hors pair, Talsom se distingue par sa marque employeur forte soutenue d’une équipe diversifiée et multidisciplinaire, favorisant naturellement l’innovation et l’engagement au travail dans son entreprise.

Olivier a eu la gentillesse de nous partager ses défis et bons coups cumulés et qui ont forgé sa carrière, sa perception de l’innovation ainsi que des conseils pour rendre l’innovation désirable en organisation.

  Ce que tu auras l’occasion d’apprendre

Comment développer une culture d’innovation forte?

• Avec la situation de la COVID-19, quels sont les enjeux qui peuvent menacer l’innovation en entreprise?
• Comment amener les entreprises à adopter un processus de réflexion itératif?

Bonne lecture

 Qu’est-ce qui t’a inspirer à fondé Talsom?

En 2005, on a eu je ne sais pas si vous vous souvenez, mais Montréal a été hôte d’une compétition de sport aquatique. Tous les bassins du parc d’eau qui sont au parc Jean-Drapeau ont été construits pour cette compétition là et à l’époque, je travaillais chez CGI et pour la petite histoire le directeur général de la compétition s’était malheureusement suicidé puis la FINA nous avait (Montréal) retiré la compétition. Gérald Tremblay qui était le Maire à cette époque-là avait mobilisé des gens d’affaires pour aller à la rencontre de la FINA et récupérer la compétition. Donc il avait mobilisé différentes personnes dont Serge Godin le président de CGI et je travaillais chez CGI à cette époque-là. Il avait fait une commandite en temps et en argent et moi je faisais partie du temps.

On m’avait demandé de me joindre au comité des jeux et j’ai pris en charge le volet technologique. Ça l’a été une expérience vraiment incroyable. Je suis arrivé, je crois au mois d’avril jusqu’au mois de juillet entouré de gens partout à travers le monde. C’est comme si on prenait un bout des Jeux olympiques et qu’on organisait ça. Donc c’est la même dynamique. Ça l’a été incroyable et une fois que cette compétition-là a été finie, j’ai pris quelques semaines de vacances et là je me suis dit ok je viens de vivre une expérience vraiment incroyable. J’avais 29 ans à ce moment-là et je me suis dit qu’est-ce que je fais? Parce que là, mes repères ont changé.

Et c’est là que, j’avais toujours eu la fibre entrepreneuriale, j’avais déjà eu quelques business qui ont eu plus ou moins, même je dirais moins de succès que plus.

Je me suis dit il y a quelque chose là, je suis un assez bon gestionnaire de projet, je connaissais bien l’industrie du service, je vais combiner les deux et je vais démarrer ma firme pour aider les entreprises à mieux gérer leurs projets technologiques, parce qu’il y avait bien évidemment beaucoup de fiascos. En 2005 quand même on sortait des années 90 où il y a de gros enjeux au niveau des implantations ERP. C’est ça qui a servi d’élément déclencheur aux années qui ont suivi par lesquelles je me suis préparé à lancer Talsom, mais qui ne s’appelait pas comme ça à l’époque.

Dans ta carrière florissante et impressionnante, quel a été le moment le plus difficile et challengeant et la réussite dont tu es le plus fier?

Je pense que le moment le plus difficile il est assez récent. Au mois de mars, c’est clairement un des moments dans ma vie qui a été le plus dure. Au départ de la crise, face à l’incertitude, on a décidé de réduire notre équipe surtout au niveau des opérations, en fait nous ce qu’on appelle l’équipe d’activation de l’expérience Talsom. En consultation, on met beaucoup d’emphase sur les consultants, les gens qui sont chez les clients qui livrent les mandats, mais pour que nos équipes soient en mesure de livrer l’expérience Talsom chez nos clients, il faut qu’il y aille un Core hyper fort au bureau qui font vivre l’expérience à nos consultants.

Nos équipes d’activation de l’expérience Talsom veut veut pas, au début de la crise, on a décidé de réduire ne sachant pas ce qui s’en venait devant nous et donc ça l’a été clairement le moment le plus difficile de ma carrière avoir à faire ça. On a réussi à recréer les postes par la suite en offrant aux gens de se réorienter vers différentes fonctions, ce n’est pas tout le monde nécessairement qui a accepté et qui a voulu, donc ces changements-là ont entrainé plein de choses . Ça l’été le moment le plus difficile de ma carrière.

Ensuite de ça, le moment dont je suis le plus fier n’est pas très vieux non plus parce que 4 semaines plus tôt on fêtait notre dixième anniversaire. Donc là j’étais entouré de tout le monde finalement qui avait participé finalement au développement de Talsom et de faire ce que s’en ait aujourd’hui et ce que c’en sera demain. Je dirais que c’est un peu les deux highlights que j’ai vécus dans un laps de temps assez court.

Comment est-ce que tu t’es approprié le concept d’innovation et comment ça s’est reflété dans ton parcours?

En fait l’innovation, nous on a commencé à le regarder il y 3 ans et ça l’a été suite à une remise en question de ce pourquoi on développait Talsom.

Le réflexe au départ ça n’a pas été de venir faire de l’innovation, ça l’a été davantage une conséquence de la rencontre de la méthodologie du Design Thinking, mais qui venait aussi justement en même temps que cette remise en question là de pourquoi est-ce que je suis en train de développer Talsom.

Pour moi ce n’était pas seulement de se dire on développe Talsom pour faire plus de profits, pour engager plus de personnes, ça devait être pour autre chose que ça.

Il devait y avoir une raison plus grande que la seule poursuite d’un Chiffre d’Affaires plus grand ou même d’un profit plus grand. À travers cette réflexion-là, de se dire pourquoi on fait ça, on s’est dit dans le fond on fait ça pour s’assurer et ce qui nous drive de jour en jour c’est de faire en sorte que les entreprises avec lesquelles on travaille vont être en mesure de créer des opportunités dans les communautés dans lesquels ils ou elles opèrent.

Pour moi, il y a des exemples d’entreprises qui ont manqué leurs transformations, et souvent on n’en parle pas, mais ce sont des tragédies humaines qui a au bout de ça. Il y a des entreprises qui ont manqué le virage et année après année devront laisser aller des gens et ça peut aller jusqu’à la fin de l’entreprise.

Ce qui nous drive et ce qui fait en sorte qu’on a le goût de se réveiller le matin et d’aider nos clients à se transformer, c’est d’assurer leur pérennité, de s’assurer qu’à leur tour elles seront en mesure de créer des opportunités pour leurs communautés. Pour faire ça, justement, il faut être en mesure d’innover.

Il faut être en mesure oui de se transformer, mais qui dit se transformer, si tu veux être en mesure de te transformer et d’aller plus loin, plus hauts, plus forts, à un moment donné tu va avoir cette notion-là d’innovation, de remise en question de ton modèle d’affaires et de comment tu fais les choses que tu va devoir aborder.

C’est donc comme ça qu’on en est venu à dire qu’on va faire de l’innovation pour aider nos clients à être là encore dans 5 ans et dans 10 ans. 

Considérant que l’innovation peut avoir une connotation technologique et impliquant une grande gestion du changement, qu’est-ce que le terme innovation veut dire selon toi?

Innovation et transformation est beaucoup associé au volet technologique depuis plusieurs années et c’est un peu dommage, je crois que c’est une des raisons pour lesquelles les entreprises tardent à se lancer dans une démarche d’innovation / de transformation.

Le volet technologique a été élevé en quelque sorte à un niveau de fin en soi. Il faut faire faire une transformation numérique, il faut innover à cause de la technologie. Ça, c’est le mauvais réflexe. La technologie et l’innovation et la transformation ce n’est pas des fins en soi, c’est de moyen d’arriver à quelque chose : part de marché, d’assurer sa pérennité. On perd souvent de vue cette fin-là.

Je pense que c’est un des gros freins et je pense que c’est pour cela qu’on a fait beaucoup de réflexions au fil des dernières années à essayer d’aller trouver c’est quoi l’élément déclencheur, pourquoi tu veux te transformer, pourquoi est-ce que tu veux innover. Dans les dernières années, le gros élément déclencheur des transformations, c’est d’être en mesure de créer des expériences ou de participer à la création d’expérience qui était plus engageante pour les consommateurs, pour les employés et pour nos partenaires. On voulait innover pour être en mesure de créer ces expériences-là.

Dans le futur on va vouloir innover, se transformer, pour être en mesure de répondre aux grands enjeux environnementaux auxquels l’ensemble de notre société, on va tous faire face.

Un des enjeux au niveau de l’innovation, c’est le mot innovation parce que ça ne veut rien dire en fait. Pour un entrepreneur, pour un dirigeant/dirigeante, quand tu lui dis que tu vas innover, il va te répondre ok, mais qu’est-ce que ça va me donner.

Quand on a bu le Cool-Aid de l’innovation, on se dit oui, mais ça va t’ouvrir plein de portes. Oui, mais ce n’est pas suffisant pour être en mesure d’emmener une organisation, un comité exécutif ou un conseil d’administration à innover. Il faut être capable d’utiliser d’autres termes pour être en mesure de convaincre les gens à commencer cette démarche-là d’innovation.

Oui au niveau de la Covid-19, ça va avoir changé la donne au niveau de l’innovation, mais pas tant justement parce qu’on parle d’innovation. On parle de l’obligation de s’adapter à une nouvelle réalité et la en faisant ça, les entreprises innovent, mais c’est parce qu’elles n’ont pas le choix. Il y a un autre élément, un autre facteur qui les obligent à s’adapter et je reviens à la notion de pérennité, c’est pour s’assurer qu’elles vont être en mesure de survivre dans le temps. 

Les opinions sont partagées par rapport au contexte du télétravail, comment arriver à assurer une culture d’innovation forte favorisant un sentiment d’appartenance fort à l’entreprise et sa marque de la part des ressources humaines?

On cherche tous un peu la réponse à cette question là. Je crois que la culture d’une entreprise est façonnée par le mode de travail. Il y a des entreprises qui se sont développées dans un mode distribué. On en a très proche de nous, on peut penser à Nubiq, une entreprise de développement qui n’ont jamais eu de bureau et qui ont toujours travaillé de chez eux, une entreprise en droit aussi Delegatus aussi qui avait adopté ce mode de travail là. Leur entreprise ou leur culture d’entreprise ont été façonnées par ce mode de travail la. Maintenant, on est en train de dire qu’il y a des entreprises qui avait d’autres piliers de culture et d’innovation doivent maintenant travailler en mode distribué en mode de télétravail. Je pense qu’il y a une certaine limite à ce qu’on est capable de transmettre en virtuel et je pense aussi qu’il y a une limite aussi à ce que les individus veuillent bien absorber ou ils ou elles veulent travailler dans ce mode de travail là. On est en train de le voir aussi.

Les entreprises ont noté une augmentation de la productivité une fois qu’on est tombé en télétravail. Mais on doit se poser la question, est-ce que c’était uniquement parce qu’on était en télétravail ou c’était aussi parce qu’il y avait une crise qui a fait en sorte que l’ensemble des gens se sont mobilisés et ont dit Hey, il faut que tout le monde ensemble on passe à travers cette crise la pour le bien de la société et pour le bien de mon organisation aussi. Il y a peut-être eu un genre de blitz qui a été fait, mais je pense que depuis les dernières semaines, on le voit au niveau de la santé mentale des gens, il y a de plus en plus de burnout, il y a de plus en plus d’épuisement qui vient avec ça, oui à cause de ce rythme de travail là accéléré qui a été mis en place, mais aussi à cause de l’isolement que les gens vivent.

Il y a énormément de richesse et de créativité qui émerge du contact entre les gens. Oui tu peux brainstormer en virtuel, mais il y a quand même une certaine limite.

Je réalise que le virtuel fait en sorte qu’on va plus rapidement. Dans les vies de tous les jours, je sens qu’il y a eu un certain ralentissement parce qu’on peut moins sortir, mais au niveau du rythme de travail, ça s’est accéléré. Les décisions qui se sont prises sont beaucoup plus rapides que ce qui se faisait avant. On le voit dans les cycles de ventes, on le voit dans les démarrages de projets, il y a un sentiment d’urgence qui nous habite et le fait qu’on ait plus besoin de se déplacer ou d’attendre que les gens soient au même endroit faits en sorte justement qu’on est capable d’aller plus rapidement dans les affaires qu’on était capable de faire avant.

Je pense que cet élément là de rapidité va rester parce qu’on réalise qu’on est capable de faire plus en mode virtuel qu’on pensait être capable de faire. Mais le jour où on pourra revenir en présentiel, je pense que ça va revenir parce qu’il y a des activités, de créativité, d’innovation et de culture qui passe beaucoup mieux lorsqu’on est capable de se voir et je pense que l’humain est un animal social et on voudra revenir là. Parce qu’il y a une difficulté, un défi lié au sentiment d’appartenance à une entreprise parce que, encore une fois c’est une opinion personnelle, mais ce n’est pas tant à une entreprise que tu as un sentiment d’appartenance, tu as un sentiment d’appartenance aux gens avec qui tu travailles. Oui en quelque part par rapport à la mission et par rapport à l’entreprise et ce qu’elle représente, mais d’abord et avant tout, c’est les gens avec qui tu travailles. C’est ça qui bien souvent te retient dans une entreprise et qui fait en sorte que tu as du plaisir à aller y travailler. Le jour où c’est plus là, et bien veut, veut pas il y a un gros élément de l’engagement et de la mobilisation qui diminue. Moi-même je m’ennuie de ne plus voir mes collègues et de travailler avec mon comité exécutif que je voyais à tout les jours. Maintenant je leur parle tous les jours, mais ça fait longtemps que je ne les ai pas vus. J’ai vraiment hâte de pouvoir les revoir.

Plusieurs industries sont d’autant plus impactées en ce moment et sont souvent oubliées et négligées : on pense à la culture, la restauration et les loisirs. Comment perçois-tu que l’innovation pourrait venir s’insérer et aider ceux-ci à passer au travers?

C’est sûr que déjà, si on pense au niveau du monde de la restauration, ils se sont déjà réinventés et cherché des manières de faire les choses différemment.

Ce que je vais dire, c’est avec une grande dose d’humilité, parce que quand on est pris dans des situations dans lesquelles ils/elles sont pris, les dirigeants et dirigeantes de ces entreprises-là, ça ne doit pas être facile.

Je pense que dans mon domaine, mon entreprise, je me sens quand même privilégié par rapport à la crise. Je n’ai pas eu à vivre des situations comme ils ou elles vivent en ce moment et qui sont totalement en dehors de leurs contrôles. Ce n’est pas parce qu’ils ont mal géré leurs entreprises. À un moment donné quand tu dis tu fermes, tu fermes étant donné que tu n’as plus de revenues qui rentrent.

Maintenant c’est sûr que l’innovation ou une démarche d’innovation peut quand même être empruntée par ses entreprises là. Il y a eu un texte qui a été publié et je m’y suis référé pendant tout l’été par Jacques Nantel, une analyse qui a été faite par rapport aux différentes reprises que les gens et les entreprises peuvent adopter par rapport à une crise comme celle qu’on vit. Il catégorisait les gens, et c’est la même chose si on regarde au niveau de l’entreprise, en 3. Premièrement, il y avait les gens qui croyaient que la crise tournerait les choses à leurs avantages. On peut penser à des entreprises qui sont en mode acquisition, les entreprises de finances qui se disent qu’il va y avoir une baisse de la valeur des entreprises, donc je vais aller acheter et puis je vais consolider. Cela représente en 1 et 10% des entreprises. Ensuite de cela, il y a un autre 10% des entreprises et des gens qui vont, sans se dire que ça va m’avantager directement, vont reconnaitre qu’à travers la crise, il va y avoir des changements sur lesquelles on est capables de capitaliser, tant soi peu qu’on veuille bien se mettre dans cette postule mentale là et de se dire : Ok, comment est-ce que je peux capitaliser sur les changements qui sont en train de s’opérer dans la société.  Un 80 % des gens qui eux, attendent un retour à la normale. Je raconte tout cela, parce que pour moi ce qui est important et ce que je pense que tout le monde doit reconnaitre, c’est que ce retour-là à la normale n’arrivera probablement pas et donc, il faut être en mesure de se mettre dans une posture mentale qui est dans le premier 20%. Le premier 10% a l’air peut-être un peu requin, mais observons attentivement au minimum le deuxième 10% dans lequel on se dit Hey, comment on fait pour capitaliser sur les changements qui nous sont imposés. Et là, si on se met dans cette posture mentale là, on commence à emprunter une démarche d’innovation. On commence à regarder les choses différemment et à dire bon et bien regarde, ce que j’ai connu, et ce qui a fait en sorte que j’ai eu du succès dans les dernières années n’est plus là. Il reviendra peut-être, mais il reviendra définitivement différemment et surtout je ne sais pas quand ça va revenir, donc je ne peux pas me raccrocher à ça.

Je pense que pour ces secteurs-là, ils doivent se mettre dans cette même postule-là. Si on pense au gym et au volet loisir, comment tu fais pour capitaliser sur les nouvelles habitudes des gens qui vont probablement rester après la crise. Il y a cette démarche-là qui doit être faite et cette réflexion-là qui doit être faite. Ensuite de cela, comment on brise les silos. Comment on fait pour que l’industrie, en fait ce n’est pas le comment parce que le comment ça se fait, mais il faut juste avoir la volonté de le faire. Il faut que les gens de la restauration parlent aux gens du tourisme et parlent aux gens du loisir et travaillent ensemble et non en silos. On travaille encore beaucoup en silo et quand on essaie de dire qu’on travaille en équipe, ou à travers les différentes industries, je trouve et me permettrai de faire une petite critique sociale là-dessus, on manque un peu de courage de réellement faire les choses différemment. Et c’est là que les démarches d’innovation et de design thinking nous emmènent, mais on manque de courage pour le faire.

Quel conseil donnerais-tu aux Startup ayant un désir fort d’innovation. Quelles seraient les premières étapes que tu conseillerais aux entrepreneurs?

Ça, c’est super intéressant, je dirais en fait, c’est d’être à l’écoute de son marché parce que quand tu es une startup, veut veut pas oui tu as identifié un besoin et tu veux aller rendre ce service-là au marché. Celui-ci va répondre a ce qui tu as à lui offrir. Desfois, il va répondre positivement et desfois il va répondre négativement. Desfois c’est entre les deux et c’est du feed-back. Je pense que ce qu’il faut, c’est être à l’écoute de ce feed-back là et de pas avoir peur et avoir l’humilité en fait de s’ajuster.

Il y a quelques semaines, on me demandait c’est quoi les qualités d’un entrepreneur. On parle souvent de la résilience parce que oui il y a différentes embuches, mais je pense qu’il faut être hyper humble et pour moi justement c’est d’être capable d’écouter ce que les gens nous disent. Les gens desfois, ça peut être nos équipes, ça peut être les clients et de s’ajuster. Oui il faut que tu croies en ta vision, mais il faut aussi que tu ais l’humilité de dire : Oui ça fait 3 personnes qui me disent de tourner à gauche, moi je voulais vraiment tourner à droite, peut-être qu’il faut que tu tournes à gauche. Il faut que tu croies en ce que tu veux véhiculer, mais il faut que tu écoutes ton marché et si tu pivotes comme ça, tu as probablement plus de chance de te rendre à 5 ans et puis après ça te rendre à 10 ans. Il ne faut pas non plus avoir peur de s’entourer évidemment, parce que là après si tu veux être en mesure de scaler, ça ne se fait pas tout seul.

Quels sont les défis majeurs que les grandes organisations ayant du capital et de bonnes ressources ont par rapport à l’innovation? Pourquoi les résultats ne sont pas à la hauteur de leurs attentes.

Je pense que ça va dans la même optique de la critique sociale que je faisais. C’est qu’on ne veut pas perdre nos acquis finalement. Quand tu es une grande entreprise, tu as des acquis et une culture et une démarche d’innovation va venir challenger cette culture-là et va challenger les acquis. Je pense que c’est ça le plus gros enjeu et le plus gros frein à l’innovation dans les grandes entreprises, c’est d’accepter que les piliers qui ont fait qu’on a eu du succès dans le passé, il faut être en mesure de le rechallenger. Ce legacy-là, en termes de technologie on dit souvent il y a un lecagy technologique, il y a de vieux systèmes, mais aussi on a un legacy culturel et ce legacy culturel est souvent bien plus difficile et compliqué à modifier et à transformer qu’un legacy technologique, une chaine de production ou que n’importe quoi, et donc ça c’est un gros enjeu lié à l’innovation dans les organisations.

Il y a aussi la difficulté à accepter l’inconnu. Les organisations sont bâties pour réduire l’ambiguïté et pour faire en sorte qu’on est capable d’avoir des résultats qui vont être prévisibles. C’est encore plus vrai pour les entreprises publiques qui doivent sortir leurs résultats aux quarts, mais c’est aussi vrai pour les entreprises privées. Et donc, cette prévisibilité-là : si je fais telle chose, je vais avoir tels résultats, est en fait incompatible bien souvent avec une démarche d’innovation dans laquelle tu vas faire un investissement, mais ne sachant pas vraiment si tu vas avoir un résultat qui va en découler. Donc ces 2 éléments-là sont les freins à l’innovation. 

Sachant cela et étant conscient que le monde se transforme tous les jours, comment une grande organisation peut rendre l’innovation désirable?

Je parle souvent des 6 valeurs de l’innovation qu’une entreprise doit mettre en place, mais je pense à un niveau encore plus inspirant que ça : on parle souvent du purpose, de la raison d’être d’une entreprise, je pense qu’il faut revenir à ça. Là ça devient engageant. Si on revient à cette raison d’être là, et qu’on le répète et qu’on focus là-dessus.

Pour la petite histoire, on était en négociation et il y avait déjà quelqu’un qui m’offrait un deal qui faisait comme aucun sens, on vendait plus qu’à perte et la personne m’avait dit : Tser Olivier, tu ne peux pas avoir une vision court terme, il faut que tu aies une vision long terme et puis j’avais répondu à cette personne-là comme oui… je comprends, mais pour être en mesure d’arriver à la vision long terme, il faut être capable de payer les comptes qui vont rentrer à court terme tser.

C’est sûr qu’il y a toujours cette dualité-là qui faut tenir compte, donc oui il faut assurer la santé financière de l’entreprise à court terme, mais il faut être en mesure de se positionner sur le long terme. Il faut être en mesure d’inspirer les gens à dire c’est quoi la mission et la vision de l’entreprise : où est-ce qu’on veut s’en aller. Ça l’a été beaucoup galvaudé et dilué la notion de mission et de vision dans une entreprise et je pense qu’il faut y revenir. Il faut avoir une bonne réflexion sur c’est quoi la mission et la vision de l’entreprise et de là va découler un mindset d’innovation.

Comment mener les entreprises à être plus agiles et adopter des processus itératifs à différentes échelles, que ce soit au niveau de processus interne ou bien du développement de produit?

Encore là, c’est une excellente question parce qu’on en parle beaucoup de l’agilité, il y a beaucoup d’entreprises et d’organisations qui voudraient s’y rendre. Je pense que l’idée c’est de commencer petit. C’est de prendre une équipe à la fois. C’est peut-être à contre-courant de dire ça, mais ça ne peut pas être une approche qui est Bottom-up l’agilité. L’agilité, ça doit être une approche qui est Top-Down, c’est-à-dire que le comité exécutif ou le dirigeant ou dirigeante de l’entreprise doit y croire et doit croire que ça va permettre de faire en sorte que l’entreprise va être en mesure de mieux s’adapter à la réalité changeante dans laquelle on vit. Ça pour moi c’est une condition sine qua non. On dit souvent, tu peux amener un cheval à la rivière, mais tu ne peux pas le forcer à boire. Donc, quelqu’un qui ne croit pas en l’agilité et bien ça ne sert à rien. Ça vient trop challenger justement la manière dont on travaille. Donc il faut que la personne à la tête de l’organisation y croie et une fois que cette personne y croit, tu vas aller identifier une équipe de gens qui eux aussi y croient et on commence avec ça. On commence et on rentre tout de suite dans l’action dans un mode agile avec ces gens-là qui y croient. C’est à travers les succès que cette équipe-là va être capable de démontrer que les autres fonctions de l’entreprise vont vouloir travailler dans ce mode-là. Il faut laisser les gens justement venir à l’agilité et ne pas essayer de l’imposer. Un moment donné tu peux l’imposer, mais si tu es rendu à 80% de ton organisation qui fonctionne sous un mode agile, le dernier 20% tu peux leur dire que c’est par là qu’on s’en va. Au départ, je pense qu’il faut travailler avec un groupe de gens qui sont convaincus et qui vont vouloir le faire marcher parce que ce n’est pas facile.

Antoine Bourassa est le fondateur et président de Boorask Innovation. Il facilite l’émergence de solutions novatrices en harmonisant la collaboration par le rayonnement des ressources humaines pour résoudre les enjeux d’affaires complexes que font face les organisations. Facilitateur et communicateur aguerri, son dynamisme, sa rigueur professionnelle et son attitude positive sont mis en valeur lors d’accompagnement stratégique avec l’équipe de direction d’entreprises ambitieuse.